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오래 전에 저희 알키미 컨설팅의 김용우 대표님이 OO에 기고하셨던 글입니다.
다시 읽어봐도 좋을 듯 하여 올려봅니다.
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50만원, 한국기업이 당신에게 투자하는 돈입니다 - 기업교육의 생산성
우리나라 정부는 연 예산의 4.4% 정도를 공교육비에 투자한다.
OECD 국가의 평균이 5.1%이니 크게 실망스러운 수준은 아니다. 일반 가정에서는 교육 투자가 얼마나 될까?
월 수입 300만원으로 두 명의 자녀를 학원 두 군데씩 보내면 금방 30%가 된다.
기업의 교육비 수준
그렇다면 우리 기업의 교육비 수준은? 한국교육개발원의 1998년 자료에 따르면 총매출의 0.5%이다.
액수로 비교하면, 총교육비는 사교육비 30조를 포함한 90조이고, 이에 비하여 기업교육비는 2.5조-3조이다.
흔히 기업교육비에는 교육담당 직원 임금이 포함되지 않는 경우가 많으므로 인건비 포함 실제 비용은
더 늘어날 수 있다. 그러나 우리 기업은 왜 이토록 교육에 인색할까?
가정의 60분의 1, 정부의 9분의 1 밖에 투자를 하지않는 셈이니 말이다.
학교/학원의 탁아 기능
첫째 이유는 학교/학원의 탁아 기능을 들 수 있다. 학교/학원에 보내지 않는다면 그 긴 시간 학생들은 부모와
보내거나 거리를 헤멜 수 밖에 없다. 즉 학교/학원은 학생들을 교육시켜 줄 뿐만 아니라, 부모 대신 돌보아 준다.
부모로선 투자할 가치가 증대된다.
이것이 기업에서는 정반대 현상을 일으킨다. 직원들이 교육을 받고 있다는 것은 업무를 하고 있지 않다는
의미가 된다. 교육 중에도 생산 라인은 돌아가야 하고, 중소, 벤처 기업은 몇 명만 교육 나가도 전체업무가
차질이 나버린다. 아주 단기적으로 볼 때 직원들이 교육 받고 있는 순간의 생산성은 제로이다. 아니 마이너스 이다.
직원들의 봉급은 교육 중에도 지급되며, 게다가 교육비 까지 회사의 부담이다.
목표 및 결과의 확실성
둘째 이유는 목표 및 결과의 확실성이다. 부모 입장에서 학교를 보내고, 학원에 등록시키는 이유는 뚜렷하다.
대학을, 혹은 일류 대학에 보내기 위해서, 자격증을 따 취업할 수 있도록 등등의 뚜렷한 이유가 있다.
그 결과도‘원하는 대학에 진학을 하였다’ 혹은 ‘졸업장을 획득하였다’는 식으로 달성 여부가 확실히 가려진다.
게다가 이 목표는 돈을 내는 학부모, 가르치는 교사, 그리고 공부하는 학생 간에 확고히 공유되어 있다.
기업의 경우에는 교육비 사용의 목표가 뚜렷이 세워져 있지 않다. 교육은 시설, 자본, 회계, 인사, R&D,
프로세스 개선, 시장분석, 고객관리,리더쉽 등 기업 성공의 여러 요인 중 하나일 뿐이다. 그 교육비를
직무별, 계층별, 주제별로, 나아가, 여러 목적별로 어떻게 사용 할 지에 대해서 전사적 합의를 이루는데.
무슨 교육을 시켜야 할지를 결정하는 데도 많은 시간이 걸린다. 힘들게 교육을 시키고도 그 결과가 기업
성공에 얼마나 직접적 기여를 했는지도 측정이 어렵다.
이 같은 기업교육 고유의 특성 때문에 기업교육에 활발한 투자가 이루어 지지 않고있다.
결국 교육비용을 어떻게 보냐는 기업의 마인드가 전환되기 전에는 기업교육의 활용성을 기대하기는,
나아가 기업 역량 제고를 기대하기는 불가능하다.
교육비용과 품질비용
교육비용은 품질비용과 유사한 점이 많다. 기업이 직원을 일정 수준 이상의 능력을 갖추도록 하는 것은
교육비용이다. 기업이 제공하는 품질 및 서비스를 고객만족 수준으로 끌어올리는 것은 품질 비용이다.
그렇게 하는 데에는 비용을 수반한다.
그러나, 역으로, 각 비용 모두 그렇지 못했을 때의 비용, 즉 ‘저품질 비용과 ‘비교육 비용’을 포함한다.
저품질의 제품을 제공하면 기업은 재고비용, A/S 비용, 재생산 비용, 나아가 기업 신뢰도 하락이라는
비용을 지원해야만 하며 이 비용은 매년 발생하고,누적적으로 증가한다.
비교육 비용의 제거가 곧 교육의 가치이다.
비교육 비용 (Non-training cost)도 마찬가지이다. 안전사고가 나거나, 잘못된 계획을 세우거나,
신제품 개발이 늦거나, 직원이 서로 반목하거나, 고객이 떠나거나, 정확한 추정은 어렵지만 분명히 존재하는
비교육 비용도 항상 존재한다. 미 500대 기업 중 하나는 한 직원이 산업폐수를 강에 흘려보내 1억불의 벌금을
정부에 지불해야 했다. 이 직원에게 폐수 방출을 하지 않도록 교육하는 비용은 얼마였을까?
1억불은 아니었을 것이다.
비교육 비용의 제거가 곧 교육의 가치이다. 기업이 혹은 CEO가 이러한 비교육 비용을 파악하고 이를
개선하고자 할 때 교육비는‘비용’에서‘투자로 전환될 수 있다. ‘비용’은 절약하여야 할 대상이고, ‘투자’는
효과적으로, 또 적극적으로 이루어져야 할 대상이다. ‘투자’로서 기업교육의 효과성은 얼마나 “기업
목표달성”-“직원능력 육성”-“교육투자”의 연결고리를 살아나도록 교육 계획을 세우고, 교육하며,
실제로 또 이를 입증할 수 있느냐에 달려있다.
나는 이를 기업교육의 생산성(productivity)이라고 부르고 있다.
모토로라 유니버시티는 1987년 직원 교육 대비 생산성 (비용절감)이 30배에 달한다는
ROI(Return on Investment)를 최고 경영진에게 입증, 기업교육의 벤치마킹 대상으로 성장하였다.
우리의 CEO들도 교육 담당자에게 기업교육의 생산성을 입증하도록 요구하여야 한다.
비교육 부분이 얼마인지 파악하고, 이를 효과적으로 제거할 수 있는 교육방안을 제시하도록 격려해야 한다.
우리의 산업 경쟁력은 결국 기업들에 의해 이루어지며, 이는 사원들의 능력 및 성과에 의해 이루어진다.
기업교육의 생산성이 높을 때, 기업교육에 대한 투자가 이루어지며, 이는 다시 기업경쟁력으로 이어질 것이다.
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